Để Thành Công Trong Đàm Phán - Chương 04

Tác giả: Nhiều Tác Giả

Tất cả chúng ta hay có thói quen diễn giải những gì đối phương nói hay làm theo hướng xấu nhất. Điều đó cho thấy sự nghi ngờ luôn tồn tại trong nhận thức của con người một cách tự nhiên. Hơn nữa, dường như sự nghi ngờ còn được xem là một νũ кнí “an toàn”, vì nó làm cho những người tham gia đàm phán thấy rằng đối phương của bạn thực sự dở tệ đến thế nào. Nhưng cái giá phải trả cho sự nghi ngờ đối phương trong hầu hết các tình huống là việc những ý tưởng mới mẻ có thể đưa các bên tiến tới thỏa thuận và những thay đổi khôn ngoan trong lập trường của họ cũng sẽ bị chúng ta bác bỏ hoặc từ chối.
Đừng đổ lỗi cho họ về các vấn đề của bạn. Đổ trách nhiệm cho người khác về lỗi của mình là điều mà mọi người rất hay làm. “Nói chung công ty của anh không thể tin cậy được. Mỗi khi sửa chữa máy phát điện ở công ty anh, anh đều làm không cẩn thận và nó lại hư nữa”.
Đổ lỗi là việc dễ nhất mà chúng ta thường làm, nhất là khi bạn nghĩ đối phương thật sự có trách nhiệm về việc gì đó. Ngay cả khi việc quy trách nhiệm là đúng đắn, nó vẫn thường bị phản tác dụng. Khi bị tấn công, đối phương sẽ trở nên đề phòng và họ sẽ phản kháng những gì bạn nói. Họ sẽ ngừng lắng nghe hoặc sẽ phản công lại bằng chính sự tấn công của họ. Chắc chắn rằng việc đổ lỗi sẽ chi phối con người trong lúc đàm phán.
Khi nói về các vấn đề, bạn nên tách hiện tượng của vấn đề ra khỏi nhân vật mà bạn đang thương lượng. Ví dụ trong trường hợp trên: “Máy phát điện của chúng tôi mà công ty anh mới sửa chữa lại hư nữa.
Đây là lần thứ ba trong tháng vừa rồi. Lần đầu nó ngưng hoạt động trong suốt một tuần. Nhà máy này cần một máy phát điện hoạt động thật tốt. Tôi muốn anh tư vấn cho tôi cách làm giảm thiểu những hư hỏng này. Chúng tôi có thể thay đổi công ty bảo trì, hay kiện nhà sản xuất máy, hay làm việc gì khác?” Hãy cùng nhau thảo luận nhận thức của mỗi bên. Một trong các cách để giải quyết mâu thuẫn chính là làm rõ và thảo luận với đối phương. Chỉ cần bạn thảo luận với mục đích thẳng thắn và thành thật bằng cách cùng nhìn nhận vấn đề, không quan tâm đến việc đổ lỗi cho nhau, thì những cuộc thảo luận đó sẽ làm cho đôi bên hiểu nhau hơn trong việc xử lý những vấn đề đang quan tâm.
Nói chung, trong một cuộc đàm phán, việc không chú trọng đến hiểu biết của đối phương về vấn đề sẽ không phải là cách làm đúng để đạt được thỏa thuận. Ngược lại, khi thông tin được trao đổi rõ ràng và bạn sẵn sàng trình bày những vấn đề mà họ muốn nghe một cách lôi cuốn thì đó là một trong những sự đầu tư tốt nhất mà một nhà đàm phán cần làm.
Chúng ta hãy xem xét một cuộc đàm phán về vấn đề chuyển giao công nghệ tại Hội nghị bàn về Luật hàng hải. Từ năm 1974 đến năm 1981, khoảng 150 quốc gia đã tập trung về New York và Geneva để xây dựng các điều luật nhằm quản lý việc khai thác đại dương, từ quyền đánh bắt cá cho đến việc khai thác mỏ măng-gan ở dưới đáy biển sâu.
Đại diện các nước đang phát triển bày tỏ sự quan tâm sâu sắc về vấn đề chuyển giao công nghệ. Các nước này mong muốn có thể tiếp thu được những kiến thức kỹ thuật và các thiết bị tiên tiến từ những nước công nghiệp hóa cao cho việc khai thác mỏ dưới đáy biển sâu.
Mỹ và các nước phát triển khác nhận thấy rằng không có gì khó khăn để thỏa mãn nhu cầu đó. Và vì thế, họ xem việc chuyển giao công nghệ là không quan trọng lắm. Trong nhận thức của họ, nó có thể không quan trọng, nhưng họ sẽ phạm phải sai lầm rất lớn nếu xử lý vấn đề này như một việc không quan trọng. Họ đã có thể làm cho đề nghị của mình trở nên đáng tin cậy và hấp dẫn hơn đối với các nước đang phát triển nếu như dành nhiều thời gian hơn để thực hiện một cách cụ thể việc chuyển giao công nghệ. Nhưng bằng việc bỏ qua các chi tiết và xử lý sự việc chậm trễ như đối với một vấn đề đơn giản, những nước này đã tự từ bỏ một cơ hội đáng quí để chuyển giao cho các nước đang phát triển những thành tựu to lớn và cũng tự làm mất đi động cơ thật sự để đạt được thỏa thuận trong các vấn đề khác.
Hãy tìm kiếm thời cơ hành động sao cho phù hợp với nhận thức của đối phương. Có lẽ cách tốt nhất để thay đổi nhận thức của con người là gửi cho họ thông tin khác với những gì họ đang mong đợi.
Cuộc viếng thăm của tổng thống Ai Cập Sadat tới Jerusalem vào tháng 11 năm 1977 đã minh họa rõ nét điều này. Người dân Israel xem Sadat và Ai cập như kẻ thù vì họ đã bất ngờ tấn công nước Israel bốn năm về trước. Để có thể thay đổi nhận thức này, và cũng để cho người dân Israel thấy rằng mình cũng yêu hòa bình, Tổng thống Sadat đã đáp máy bay vào thủ đô của kẻ thù, nơi còn đang bị chiếm đóng, nơi mà ngay cả Mỹ, người bạn thân nhất của Israel, cũng chưa công nhận. Thay vì hành động như kẻ thù, Sadat đã hành động như một đối tác. Nếu không có hành động sâu sắc này, thật khó tưởng tượng về một hiệp ước hòa bình giữa người Israel và Ai Cập.
Hãy cho đối phương một phần kết quả bằng cách lôi kéo họ vào trong tiến trình đàm phán. Nếu họ không tham gia vào tiến trình đàm phán, họ thật sự khó chấp nhận kết quả đưa ra, điều này thật đơn giản. Nếu bạn đi gặp ngài ủy viên bảo hiểm của bang với tinh thần sẽ gây chiến sau một cuộc phỏng vấn kéo dài, thì chuyện ông ta cảm thấy bị đe dọa và chống lại kết luận của bạn là rất bình thường. Nếu bạn không hỏi xem nhân viên của mình có muốn được giao trách nhiệm hay không trước khi giao việc cho họ, thì sẽ không có gì là ngạc nhiên khi họ phẫn nộ trước yêu cầu của bạn. Nếu bạn muốn đối phương chấp nhận một quyết định không mấy thú vị, việc đầu tiên là bạn phải lôi kéo được họ vào trong quá trình thảo luận để đi đến quyết định đó.
Điều này hoàn toàn đúng, vì mọi người thường không chấp nhận những cái họ có khuynh hướng không làm. Khi bạn gặp một vấn đề khó khăn, theo bản năng bạn sẽ giải quyết vấn đề đó sau cùng. “Chắc chắn chúng ta đã xử lý tất cả những vấn đề có thể xảy ra trước khi gặp ngài Ủy viên”. Tuy nhiên, ngài Ủy viên sẽ dễ dàng đồng ý sửa các điều luật nếu như hành động của chúng ta làm ông ta hiểu rằng mình cũng là một thành viên trong quá trình dự thảo các điều luật đó, việc sửa lại điều luật trong trường hợp này chỉ là thêm một bước nhỏ trong quá trình lâu dài chuẩn bị cho bản dự thảo. Như vậy sẽ hiệu quả hơn là thái độ chỉ trích của chúng ta khi các điều luật đã được ban hành, ông ta sẽ không dễ dàng chấp nhận.
Ở Nam Phi, có thời gian những người da trắng ôn hòa đã cố gắng bãi bỏ luật phân biệt chủng tộc. Nhưng họ làm bằng cách nào? Tổ chức các cuộc họp trong Ủy ban Quốc hội toàn người da trắng để thảo luận các kiến nghị. Tuy rằng các kiến nghị có thể rất có giá trị, nhưng chúng vẫn không hiệu quả, không phải do nội dung thảo luận mà do các cuộc thảo luận đó không có người da đen tham gia. Họ sẽ nói với người da đen rằng “Chúng tôi, những người da trắng có địa vị sẽ tìm cách giải quyết các vấn đề của các bạn.” Điều đó mang ý nghĩa “đây là trách nhiệm của chính những người da trắng”, làm cho nội dung của vấn đề thay đổi và cuộc đàm phán phải quay lại từ đầu.
Cho dù các điều khoản của thỏa thuận có vẻ hợp lý, nhưng đối tác có thể không chấp nhận, chỉ đơn giản vì sự nghi ngờ nảy sinh do họ không được tham gia ngay từ đầu. Thỏa thuận sẽ dễ dàng hơn nếu như hai bên đều có tham gia ý kiến trong đó. Toàn bộ tiến trình đàm phán sẽ trở nên mạnh mẽ hơn khi các bên đều tán thành từng bước của một giải pháp đang được triển khai. Khi đó, mỗi một sự phê bình về các điều khoản, mỗi thay đổi hợp lý, mỗi sự nhượng bộ trong các kiến nghị đều là những dấu ấn riêng của từng người thương thuyết. Một kiến nghị được rút ra từ những lời đề nghị của cả hai phía sẽ làm cho đôi bên cảm thấy như đó là kiến nghị của chính họ đề ra.
Để lôi cuốn đối phương tham gia, bạn nên để họ tham gia ngay từ đầu. Hãy đề nghị họ cho bạn lời khuyên. Bạn hãy tỏ ra tin tưởng các ý kiến của họ bất cứ khi nào có thể, điều này sẽ làm cho họ cảm nhận được ảnh hưởng của mình đối với người khác. Có thể sẽ rất khó khi phải tự kiềm chế mình để tạo lòng tin với đối phương, nhưng sự chịu đựng sẽ gặt hái kết quả rất lớn. Ngoại trừ những vấn đề đáng quan tâm trong cuộc đàm phán, còn lại thì cảm giác của các bên tham gia vào quá trình đàm phán có lẽ là nhân tố quan trọng nhất nhằm giúp cho các nhà đàm phán quyết định có nên thông qua một kiến nghị nào đó hay không. Theo một nghĩa nào đó, quá trình đám phán chính là kết quả đàm phán.
Giữ thể diện: đưa ra kiến nghị phù hợp với giá trị của đối phương. Trong tiếng Anh, từ “giữ thể diện” mang một ý nghĩa xúc phạm. Người ta hay nói “Chúng tôi làm như thế chỉ là để cho họ không bị mất mặt”. Điều đó có nghĩa bạn cố ý nhường một chút để họ không rơi vào cảm giác tồi tệ. Cách nói này hàm ý một sự nhạo báng.
Đây là một sai lầm nghiêm trọng khi không hiểu đúng vai trò và tầm quan trọng của việc giữ thể diện. Giữ thể diện phản ảnh nhu cầu của một người nào đó hòa hợp với lập trường của mình trong tiến trình đàm phán hoặc thỏa thuận theo nguyên tắc, lời nói và hành động trước đây của anh ta.
Nội dung của thủ tục tố tụng tự bản thân nó giống với tên gọi. Khi một thẩm phán phê chuẩn một bản án, ông ta đang giữ thể diện không chỉ cho mình và hệ thống tòa án, mà còn cho cả các bên nguyên cáo và bị cáo. Thay vì chỉ cần nói với bên nguyên rằng “Anh thắng”, và bên bị rằng “Anh đã thua”, ông ta nói rằng quyết định của mình được dựa trên các nguyên tắc, điều luật và tiền lệ. Ông ta không muốn là người phán quyết tùy tiện, mà là người có thái độ đúng đắn. Một nhà đàm phán cũng vậy.
Trong một cuộc đàm phán, mọi người thường kéo dài thời gian không phải là do các kiến nghị không thể chấp nhận được mà đơn giản chỉ vì họ muốn tránh né cảm giác hay biểu hiện thoái lui của mình trước đối phương. Vì vậy, nếu nội dung thỏa thuận được diễn đạt và được khái niệm hóa theo cách nào đó để đối phương có thể xem nội dung đó là một kết quả công bằng thì họ sẽ đương nhiên chấp nhận. Theo Thị trưởng thì các điều khoản đã thỏa thuận về vấn đề việc làm giữa chính quyền thành phố và cộng đồng người nói tiếng Tây Ban Nha là không chấp nhận được - đến khi thỏa thuận được hủy bỏ thì ông ta tuyên bố đồng ý các điều khoản tương tự do ông quyết định, xem như thực hiện lời hứa của ông với công chúng.
Việc giữ thể diện là việc dung hòa một thỏa thuận với các nguyên tắc và hình tượng của chính các nhà đàm phán. Không nên đánh giá thấp tầm quan trọng của nó.
Cảm xúc Trong một cuộc đàm phán, nhất là trong một cuộc tranh luận gay gắt, cảm nhận có thể sẽ quan trọng hơn lời nói. Các bên luôn sẵn sàng nghênh chiến chứ không phải hợp tác để tìm ra giải pháp cho một vấn đề chung nào đó. Người ta thường phải thương lượng khi họ nhận ra lợi ích lớn và tình cảm bị đe dọa. Cảm xúc của bên này sẽ làm nảy sinh cảm xúc của bên kia. Sự sợ hãi thường sinh ra giận dữ hoặc giận dữ sẽ chuyển thành sợ hãi. Cảm xúc có thể dẫn cuộc đàm phán đi nhanh đến bế tắc hoặc chấm dứt.
Trước hết phải nhận biết và hiểu được cảm xúc của bạn và đối phương. Bạn hãy thử nhìn lại mình trong suốt tiến trình đàm phán.
Bạn có cảm thấy căng thẳng không? Bạn có thấy bồn chồn, lo ngại không? Hoặc bạn có tức giận đối phương không? Hãy lắng nghe họ để nhận biết được cảm xúc của họ ra sao. Có thể việc viết ra giấy những gì đang cảm nhận sẽ giúp ích cho bạn − ví dụ như sợ hãi, lo lắng hay giận dữ − sau đó là những cảm xúc bạn muốn có như tự tin, thoải mái.
Bạn cũng hãy làm như vậy đối với đối phương.
Trong tiến trình đàm phán, việc xem những người thương thuyết đại diện cho các bên tham gia chỉ là người phát ngôn là chuyện quá đơn giản. Điều quan trọng bạn cần nhớ là họ cũng giống như bạn, cũng có những tình cảm cá nhân, sợ hãi, hy vọng và mơ ước riêng. Công việc của họ có thể đang bị đe dọa. Họ cũng có thể nhạy cảm về những vấn đề này và tự hào về những vấn đề kia. Không hề có chuyện các vấn đề tình cảm bị giới hạn đối với các nhà đàm phán. Những người khác trong đoàn đàm phán cũng có cảm xúc riêng của họ. Thậm chí họ còn nhìn nhận một cách đơn giản và trái ngược với nhau về chung một vấn đề.
Bạn hãy tự hỏi mình những cảm xúc đó phát sinh từ đâu. Tại sao bạn giận dữ? Hay tại sao họ giận dữ? Họ có để tâm tới những lời phàn nàn trước kia của bạn và đang tìm cách trả thù? Cảm xúc của vấn đề này có đang lan sang vấn đề khác không? Các vấn đề cá nhân về gia đình có đang ảnh hưởng đến công việc hay không? Trong tiến trình đàm phán Trung Đông, cả người Israel và Palestin cùng cảm thấy sự tồn tại của dân tộc họ bị đe dọa và cảm xúc này phát triển mạnh đến nỗi nó lấn át cả những vấn đề rất thực tế, giống như trường hợp phân phối nước ở hai dải đất dọc bờ tây sông Jordan đã gần như trở thành vấn đề không thể thảo luận và giải quyết được. Bởi vì trong một bối cảnh lớn, họ cảm thấy sự tồn tại của chính mình bị đe dọa, nên họ đều nhìn nhận các vấn đề khác dưới góc độ sống còn.
Hãy thể hiện rõ cảm xúc và thừa nhận sự chính đáng của nó.
Bạn hãy nói với đối phương về những cảm xúc của họ và cảm xúc của chính bạn. Sẽ không có gì là xúc phạm khi bạn nói rằng: “Chúng tôi cảm thấy rằng mình bị ngược đãi và rất tức giận, nên chúng tôi e rằng sự thỏa thuận sẽ không giữ được lâu cho dù chúng ta có đạt được nó đi nữa. Chúng tôi quan tâm đến sự thành công của thỏa thuận đạt được.
Với tư cách cá nhân, tôi nghĩ rằng chúng ta có thể sai khi lo ngại về điều này, nhưng những người khác cũng nghĩ vậy. Các thành viên của ông có cảm thấy như vậy không?”. Việc tập trung rõ ràng suy nghĩ của bạn và của họ vào cuộc thảo luận không chỉ nhấn mạnh tầm quan trọng của vấn đề mà còn làm cho cuộc đàm phán tiến triển tốt hơn và ít gây ra phản ứng. Thoát khỏi gánh nặng cảm xúc tiềm ẩn, con người sẽ trở nên thích thú với việc giải quyết vấn đề hơn.
Hãy để đối phương giải tỏa bớt căng thẳng. Thông thường, cách hữu hiệu để giải quyết sự giận dữ, phẫn nộ hay những cảm xúc tiêu cực khác của con người là giúp họ giải tỏa những tình cảm này.
Tâm lý họ sẽ được giải tỏa một cách đơn giản khi kể lại những rắc rối, phiền muộn của mình. Nếu bạn về nhà kể cho chồng bạn nghe những vấn đề rắc rối xảy ra trong công ty, bạn sẽ giận dữ hơn khi nghe chồng bạn nói rằng “Đừng làm phiền anh nữa, anh biết rằng em đã gặp chuyện không hay trong công ty, nhưng chúng ta hãy đừng nói đến chuyện này nữa”. Đối với các nhà đàm phán cũng vậy. Cùng nhau giảm bớt căng thẳng có thể làm cho cuộc đàm phán dễ dàng thành công hơn. Hơn nữa, nếu một nhà đàm phán diễn thuyết với thái độ giận dữ, những người tham gia sẽ cho rằng anh ta không được “mềm dẻo”, do đó, họ có thể không ủng hộ anh ta trong tiến trình đàm phán. Anh ta chỉ có thể dựa vào sự nổi tiếng là một người cố chấp để bảo vệ mình tránh mọi sự chỉ trích nếu như cuối cùng, anh ta đi đến được thỏa thuận.
Vì vậy, thay vì cắt ngang bài diễn thuyết có tính chất khiêu chiến hay chống đối của đối phương, bạn có thể tự kiềm chế mình, ngồi lại yên lặng lắng nghe họ phàn nàn, kêu ca. Khi có người lắng nghe, sự bực tức của họ cũng như của những người tham gia thương thuyết cũng vơi đi. Có lẽ cách tốt nhất để chấp nhận cho đối phương giải tỏa căng thẳng là im lặng lắng nghe, không phản ứng lại những gì họ nói, thỉnh thoảng gợi ý để họ tiếp tục cho đến khi họ nói hết những gì muốn nói. Theo cách này, bạn gần như không làm cho nội dung vấn đề trở nên kích động hơn, ngược lại bạn chỉ khuyến khích họ tự nói hết những gì họ suy nghĩ, làm cho họ gần như không còn day dứt với điều gì.
Theo dõi page để cập nhật truyện hay

Thử đọc